Autonomía estratégica: de la potencia económica a la capacidad de actuar

Europa no necesita aislarse del mundo. Necesita que sus dependencias no determinen sus decisiones.

Por Roberto Gravili

Europa no carece de recursos, conocimiento ni capacidad económica. Su gran desafío es transformar esas fortalezas en autonomía estratégica: la capacidad de decidir y actuar sin quedar condicionada por dependencias críticas. En un mundo donde la tecnología, la energía, las finanzas y las cadenas de suministro se han convertido en instrumentos de poder, la autonomía estratégica ya no es solamente una cuestión de seguridad nacional. Es una condición para la competitividad industrial, la resiliencia empresarial y la libertad de decisión.

El poder de decidir y la capacidad de actuar

Durante décadas, el poder internacional se ha interpretado principalmente a través de indicadores relativamente conocidos: territorio, población, producto interior bruto, recursos naturales y capacidad militar. Estos factores siguen siendo esenciales, pero ya no explican por sí solos cómo se distribuye y ejerce el poder en el sistema internacional.

Hoy, un Estado puede disponer de una economía avanzada y de instituciones soberanas y, sin embargo, depender de otros para acceder a tecnologías, componentes industriales, materias primas, infraestructuras digitales o capacidades de defensa indispensables.

Lo mismo sucede con las empresas. Una organización puede controlar su capital, sus instalaciones, sus trabajadores y sus decisiones comerciales, pero quedar paralizada por la interrupción de un suministro que no puede sustituir.

Esta realidad obliga a distinguir dos conceptos que frecuentemente se utilizan como equivalentes: soberanía y autonomía estratégica.

La soberanía expresa una capacidad jurídica y política de decisión. La autonomía estratégica, en cambio, remite a la posibilidad efectiva de ejecutar esas decisiones, especialmente cuando las condiciones externas dejan de ser favorables.

La autonomía estratégica no consiste en eliminar todas las dependencias, sino en impedir que esas dependencias se conviertan en una pérdida de libertad de actuación.

Esta distinción resulta fundamental para comprender las transformaciones del orden mundial, las contradicciones de la Unión Europea y los desafíos que afrontan las empresas.

De la globalización de la eficiencia a la geopolítica de las dependencias

El final de la Guerra Fría abrió una etapa de extraordinaria expansión de la integración económica internacional. La liberalización comercial, la reducción de los costes de transporte, la digitalización y la incorporación de nuevas economías a los mercados mundiales permitieron organizar la producción mediante cadenas de valor cada vez más extensas.

Las empresas pudieron localizar diferentes fases productivas allí donde encontraban mejores condiciones de coste, especialización o acceso a los mercados.

La lógica dominante era clara: aumentar la eficiencia.

La incorporación de China a la Organización Mundial del Comercio en 2001 aceleró esta transformación. Durante las décadas siguientes, el país se convirtió en una plataforma industrial de alcance mundial y desarrolló capacidades tecnológicas y productivas cada vez más sofisticadas.

Sin embargo, los beneficios de la globalización estuvieron acompañados de una concentración de determinadas actividades estratégicas.

La extracción de un mineral podía realizarse en un continente, su procesamiento en otro, la fabricación de componentes en un tercero y el ensamblaje final en un cuarto.

Este sistema permitió reducir costes y aumentar la especialización, pero también generó puntos críticos de dependencia.

La pandemia, las tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, la guerra de Ucrania y las interrupciones de determinadas rutas marítimas pusieron de manifiesto que la eficiencia económica no garantiza por sí sola la continuidad de los suministros.

La interdependencia, tradicionalmente considerada un factor de integración y estabilidad, puede convertirse también en un instrumento de presión.

Cuando un actor controla una capacidad difícilmente sustituible, dispone de una influencia que supera su participación comercial inmediata.

Por ello, la competencia geopolítica contemporánea no se desarrolla únicamente alrededor del territorio. También se libra por el control de las cadenas de suministro, las tecnologías críticas, los sistemas financieros, la energía y las infraestructuras.

No significa que la globalización esté desapareciendo.

Más bien estamos asistiendo a una reorganización de sus rutas, sus proveedores y sus condiciones de funcionamiento.

La globalización no ha dejado de producir interdependencias. Lo que ha cambiado es la percepción política y económica de sus riesgos.

Un nuevo orden mundial: competencia entre grandes potencias y autonomía de los actores intermedios

La rivalidad entre Estados Unidos y China constituye uno de los principales factores estructurales del sistema internacional.

Estados Unidos conserva ventajas decisivas en finanzas, capacidad militar, investigación, diseño de tecnologías avanzadas y desarrollo de grandes plataformas digitales.

China, por su parte, ha construido una extraordinaria capacidad industrial y ocupa posiciones fundamentales en numerosas cadenas de producción, desde componentes electrónicos hasta el procesamiento de materiales críticos.

Ambas potencias buscan reducir vulnerabilidades propias y limitar determinadas capacidades estratégicas de su competidor.

Pero interpretar el nuevo orden mundial como una reedición exacta de la Guerra Fría sería un error.

El sistema internacional es más complejo.

India, Brasil, Arabia Saudita, Turquía, Indonesia y otras potencias mantienen relaciones económicas, tecnológicas y de seguridad con diferentes actores, intentando ampliar sus márgenes de negociación.

La competencia entre grandes potencias convive así con estrategias de diversificación y autonomía de países que no desean quedar subordinados a un único centro de poder.

La consecuencia es una estructura internacional fragmentada y asimétrica, en la que las alianzas políticas no siempre coinciden con las relaciones comerciales, financieras o tecnológicas.

Un país puede mantener una cooperación militar estrecha con una potencia y, simultáneamente, depender de otra para su comercio o sus suministros industriales.

Para Europa, esta situación plantea una cuestión decisiva: cómo mantener su apertura internacional sin quedar expuesta a dependencias que limiten su capacidad de decisión.

La paradoja europea: recursos extraordinarios, capacidad estratégica fragmentada

La Unión Europea dispone de uno de los mayores mercados del mundo, una base industrial avanzada, universidades y centros de investigación de excelencia, importantes recursos financieros y una considerable influencia regulatoria.

No estamos, por tanto, ante un continente carente de capacidades.

Europa conserva posiciones tecnológicas relevantes en ingeniería, maquinaria industrial, aeronáutica, automatización y determinados segmentos de la industria de semiconductores.

El caso de ASML, empresa neerlandesa que fabrica los equipos de litografía ultravioleta extrema indispensables para una parte de la producción mundial de chips avanzados, demuestra que Europa posee conocimientos y tecnologías difícilmente sustituibles.

Sin embargo, la existencia de capacidades individuales no garantiza una capacidad estratégica colectiva.

La Unión Europea reúne recursos económicos de enorme dimensión, pero muchas decisiones fundamentales siguen distribuidas entre Estados con prioridades, presupuestos e intereses diferentes.

Esta fragmentación afecta especialmente a ámbitos como la defensa, la política exterior, la financiación de la innovación y determinadas infraestructuras estratégicas.

En el terreno financiero aparece una contradicción particularmente significativa.

Europa dispone de un volumen considerable de ahorro privado, pero sus mercados de capitales no alcanzan el grado de integración y profundidad que caracteriza al sistema estadounidense.

Como consecuencia, numerosas empresas innovadoras europeas encuentran dificultades para financiar su crecimiento, especialmente cuando necesitan inversiones elevadas y sostenidas.

La cuestión no es únicamente cuánto capital existe, sino cómo se moviliza, qué riesgos puede asumir y hacia qué actividades productivas se dirige.

Algo semejante sucede con la política industrial.

Durante décadas, Europa ha privilegiado la construcción del mercado único, la competencia, la apertura comercial y la estabilidad normativa. Estas decisiones han contribuido a generar prosperidad y eficiencia.

Pero la competencia internacional ha demostrado que la capacidad industrial también depende de inversiones públicas, financiación, coordinación, infraestructuras y decisiones sostenidas a largo plazo.

Estados Unidos y China han combinado, mediante modelos diferentes, la actividad empresarial con instrumentos de política industrial y tecnológica.

Europa ha desarrollado también sus propias iniciativas, pero su fragmentación institucional y financiera ha dificultado alcanzar una escala comparable en determinados sectores.

El desafío europeo no consiste en elegir entre mercado y estrategia, sino en construir una estrategia capaz de aprovechar plenamente las ventajas del mercado europeo.

Inteligencia artificial: utilizar una tecnología no significa controlarla

La inteligencia artificial permite observar con especial claridad la diferencia entre adopción tecnológica y autonomía estratégica.

Empresas, universidades y administraciones europeas están incorporando sistemas de inteligencia artificial a sus actividades.

Esta adopción puede aumentar la productividad, mejorar servicios y generar nuevas oportunidades económicas.

Pero utilizar una tecnología no equivale necesariamente a controlar las capacidades que la hacen posible.

En la cadena de valor de la inteligencia artificial intervienen diferentes niveles: investigación, desarrollo de modelos, semiconductores, capacidad de computación, centros de datos, servicios cloud, energía e infraestructuras de distribución.

Una empresa puede desarrollar aplicaciones innovadoras utilizando modelos externos y, al mismo tiempo, depender de proveedores extranjeros para acceder a los recursos computacionales necesarios.

Europa cuenta con investigación avanzada, empresas tecnológicas y capacidades industriales relevantes. Sin embargo, una parte sustancial de las grandes infraestructuras digitales y de los ecosistemas comerciales de inteligencia artificial se concentra fuera de la Unión.

Esto introduce un problema que va más allá de la innovación.

Cuando una tecnología se vuelve indispensable para la actividad económica, las condiciones de acceso, los costes, la continuidad del servicio y la capacidad de sustitución adquieren relevancia estratégica.

También debemos considerar la dimensión energética.

La inteligencia artificial requiere centros de datos, redes eléctricas y suministros energéticos fiables. La disponibilidad de energía y de infraestructura puede convertirse en un factor limitante para la expansión tecnológica.

La regulación europea puede aportar seguridad jurídica, protección de derechos y confianza.

Pero estas ventajas deben acompañarse de inversiones y capacidades productivas.

Regular la inteligencia artificial no sustituye la necesidad de desarrollar las infraestructuras, las empresas y los conocimientos necesarios para participar en su evolución.

La autonomía tecnológica, por tanto, no exige desarrollar internamente cada componente. Exige identificar qué capacidades resultan estratégicas, cuáles pueden obtenerse mediante alianzas fiables y dónde es necesario disponer de alternativas.

Transición energética: sostenibilidad sin desindustrialización

La transición energética constituye una necesidad ambiental y una oportunidad estratégica para Europa. La reducción de la dependencia de los combustibles fósiles importados puede reforzar la seguridad energética, impulsar la innovación y contribuir a los objetivos climáticos.

Sin embargo, su éxito no puede medirse exclusivamente por la reducción de las emisiones dentro de nuestras fronteras.

Una transición que reduce las emisiones europeas mientras debilita su capacidad industrial y aumenta la dependencia de importaciones puede generar una contradicción económica y geopolítica difícilmente sostenible.

Las energías renovables ofrecen una ventaja fundamental: una vez instaladas, permiten producir electricidad sin necesidad de importar continuamente combustibles.

Pero su despliegue exige equipos, materiales, componentes, redes eléctricas, almacenamiento y capacidades industriales.

Numerosas cadenas de valor vinculadas a paneles solares, baterías y otros componentes presentan una elevada concentración internacional.

Esto no significa que la dependencia de equipos renovables sea equivalente a la dependencia de combustibles fósiles. Son relaciones económicas y estratégicas diferentes.

Pero sí obliga a preguntarnos quién fabrica las tecnologías, quién procesa los materiales, quién controla los componentes y qué capacidad conserva Europa para mantener y renovar sus infraestructuras.

A esta cuestión se añade un problema decisivo: el coste de la energía.

La competitividad industrial requiere energía disponible, fiable y a precios compatibles con la inversión productiva.

Cuando las empresas europeas afrontan costes energéticos persistentemente superiores a los de sus competidores internacionales, la transición puede convertirse en un factor adicional de presión sobre sectores intensivos en energía, especialmente si no existen mecanismos eficaces de adaptación y condiciones de competencia equilibradas.

La industria química, la siderurgia, la producción de fertilizantes y otras actividades electrointensivas son particularmente sensibles a estas diferencias.

El riesgo no consiste únicamente en perder producción o empleo.

La desindustrialización implica también perder conocimiento tecnológico, redes de proveedores, capacidades productivas y oportunidades futuras de inversión que pueden resultar extremadamente difíciles de recuperar.

Además, cuando determinadas actividades se trasladan hacia países con menores exigencias ambientales, la reducción de las emisiones territoriales europeas no garantiza necesariamente una disminución equivalente de las emisiones globales.

En algunos casos, la producción puede desplazarse sin que desaparezca la demanda.

Naturalmente, la regulación ambiental no constituye la única causa de las dificultades industriales europeas. Los precios energéticos, la productividad, la competencia internacional y las estrategias empresariales también desempeñan un papel determinante.

Precisamente por ello, la descarbonización debe integrarse en una estrategia económica e industrial más amplia.

Instrumentos como el mecanismo europeo de ajuste en frontera por carbono buscan limitar determinados riesgos de fuga de carbono, aunque su eficacia dependerá de su aplicación y de los resultados observados.

La cuestión de fondo es que Europa no puede abordar separadamente sus objetivos climáticos, su competitividad y su autonomía estratégica.

Necesita inversiones en redes, almacenamiento, innovación, eficiencia energética y capacidades industriales que permitan aprovechar las oportunidades de la transición sin debilitar su base productiva.

La sostenibilidad ambiental y la competitividad industrial no deberían ser objetivos enfrentados. Deben convertirse en condiciones recíprocas de una misma estrategia europea.

Porque una Europa ambientalmente más sostenible, pero industrialmente más dependiente, corre el riesgo de reducir su capacidad para decidir cómo construir su propio futuro.

De la eficiencia empresarial a la resiliencia estratégica: del just-in-time al just-in-case

La transformación geopolítica tiene consecuencias directas para la gestión empresarial.

Durante décadas, numerosos modelos productivos se organizaron alrededor del just-in-time: reducir inventarios, optimizar procesos y minimizar el capital inmovilizado.

Este enfoque ha permitido mejoras importantes de eficiencia.

Pero presupone que las cadenas de suministro funcionan con suficiente estabilidad y previsibilidad.

Cuando aparecen interrupciones prolongadas, restricciones comerciales o dificultades para sustituir componentes, una estructura extremadamente optimizada puede convertirse en una fuente de vulnerabilidad.

De ahí la creciente importancia del just-in-case: incorporar reservas, redundancias, proveedores alternativos y planes de continuidad cuando el riesgo lo justifica.

No se trata de sustituir indiscriminadamente un modelo por otro.

Mantener inventarios elevados o duplicar proveedores implica costes y no siempre mejora la resiliencia.

La decisión debe depender de la criticidad del suministro, de la probabilidad de interrupción, del tiempo necesario para recuperar la actividad y de las consecuencias económicas de una paralización.

Una empresa puede tener proveedores en tres países y descubrir que todos dependen de un mismo fabricante de componentes.

Puede contratar varios servicios tecnológicos que utilizan una misma infraestructura subyacente.

O puede diversificar sus compras sin reducir su exposición a una ruta marítima crítica.

Por eso, la gestión del riesgo geopolítico exige analizar las dependencias reales, no solamente la distribución geográfica de los contratos.

Las preguntas fundamentales son: ¿de quién dependemos?, ¿dónde se concentra nuestra vulnerabilidad?, ¿qué podemos sustituir?, ¿cuánto tardaríamos en recuperarnos y qué coste tendría la interrupción?

Estas cuestiones afectan a la selección de proveedores, la localización de inversiones, la financiación, los seguros, la planificación logística y la continuidad operativa.

La resiliencia no es lo contrario de la rentabilidad. Es una condición para protegerla cuando el entorno deja de comportarse como esperábamos.

La geopolítica, por tanto, ya no puede considerarse una variable externa reservada a los departamentos de relaciones institucionales.

Debe formar parte de las decisiones de dirección general, de inversión y de gestión de riesgos.

España: transformar la posición geográfica en capacidad estratégica

En este contexto, España dispone de oportunidades relevantes para contribuir a la autonomía estratégica europea.

Pero estas oportunidades no deben interpretarse como ventajas automáticas.

La posición geográfica es un punto de partida. La capacidad estratégica depende de las infraestructuras, las inversiones, las decisiones empresariales y la coordinación institucional.

España ocupa una posición singular entre el Atlántico y el Mediterráneo, con conexiones naturales hacia Europa, el norte de África y América Latina.

Sus puertos, corredores logísticos y redes de transporte pueden desempeñar un papel importante en la reorganización de los intercambios comerciales internacionales.

Instalaciones como Algeciras y Valencia forman parte de redes marítimas de alcance global.

Sin embargo, el valor estratégico de estas infraestructuras depende también de su conectividad ferroviaria, su integración industrial y su capacidad para ofrecer servicios logísticos avanzados.

En el ámbito energético, España dispone de condiciones favorables para la generación renovable, infraestructuras gasistas y oportunidades para atraer determinadas actividades industriales.

Pero el potencial energético necesita transformarse en capacidad productiva.

Para ello resultan fundamentales las interconexiones con el resto de Europa, el almacenamiento, las redes eléctricas y la inversión industrial.

Una electricidad potencialmente competitiva no genera por sí sola una nueva base industrial.

Es necesario que existan empresas, tecnología, capital, personal cualificado y proyectos capaces de aprovecharla.

La expansión de los centros de datos y de otras actividades digitales plantea oportunidades adicionales, aunque también exige evaluar sus necesidades energéticas, territoriales y de infraestructura.

España puede, por tanto, contribuir a reforzar la capacidad energética, logística, industrial y digital europea.

Pero debe hacerlo mediante proyectos concretos y una visión de largo plazo.

La geografía ofrece oportunidades. Son las decisiones y las inversiones las que las convierten en capacidades estratégicas.

América Latina: del puente retórico a las capacidades compartidas

La relación con América Latina constituye otra oportunidad estratégica para España y para Europa.

Sin embargo, debemos abandonar la idea de que los vínculos históricos o culturales garantizan por sí solos una posición privilegiada.

América Latina es una región diversa, con países que poseen intereses económicos, estructuras productivas y prioridades internacionales diferentes.

Brasil, México, Chile, Perú, Argentina y Colombia, entre otros, mantienen relaciones comerciales y financieras con múltiples actores.

China ha ampliado considerablemente su presencia industrial, comercial y en infraestructuras en varios países latinoamericanos.

Estados Unidos conserva una influencia económica y estratégica fundamental, especialmente en las economías más integradas con Norteamérica.

Europa no puede dar por supuesta su posición en la región.

Debe construir propuestas de cooperación capaces de ofrecer beneficios concretos.

El desarrollo de infraestructuras como el puerto de Chancay, en Perú, con una participación decisiva de capital chino, muestra que la competencia geoeconómica también se desarrolla mediante inversiones logísticas que pueden transformar los flujos comerciales durante décadas.

Frente a esta realidad, España dispone de activos relevantes: empresas internacionalizadas, experiencia en infraestructuras, energía, telecomunicaciones y servicios financieros, además de relaciones institucionales y empresariales consolidadas.

Pero su papel no debe consistir en presentarse como intermediario obligatorio.

Los países latinoamericanos pueden negociar directamente con cualquier potencia o bloque económico.

La oportunidad española consiste en aportar capacidades que faciliten proyectos compartidos.

En materias primas críticas, por ejemplo, la cooperación no debería limitarse a asegurar suministros para Europa. Puede incluir procesamiento, tecnología, formación, investigación y desarrollo de actividades industriales de mayor valor añadido en los países productores.

En energía, pueden desarrollarse proyectos de generación, almacenamiento, redes e innovación industrial.

En transformación digital, existen oportunidades de cooperación entre empresas, universidades y centros tecnológicos.

Y en finanzas, la experiencia de entidades e inversores españoles puede contribuir a estructurar proyectos productivos y movilizar capital europeo, siempre que existan condiciones adecuadas de viabilidad, gobernanza y seguridad jurídica.

La relación debe construirse sobre intereses recíprocos.

España no necesita proclamarse puente entre Europa y América Latina. Necesita demostrar que puede contribuir a construir capacidades compartidas.

Esta perspectiva transforma una relación tradicionalmente presentada en términos históricos o diplomáticos en una cuestión de estrategia industrial, financiera y tecnológica.

La autonomía estratégica: conservar la capacidad de elegir

El nuevo orden mundial no exige que Europa renuncie a la globalización ni que aspire a una autosuficiencia imposible. Exige algo más complejo: comprender sus dependencias, reducir sus vulnerabilidades y transformar su potencial económico en capacidad efectiva de actuación.

Europa dispone de recursos, conocimiento, industria y capital. El desafío consiste en movilizarlos mediante decisiones coordinadas, inversiones sostenidas y una visión estratégica que integre competitividad, seguridad y sostenibilidad.

Para las empresas, esto significa reconocer que la geopolítica ya no es un factor externo a la gestión. Influye directamente en las decisiones de inversión, producción, financiación y continuidad operativa. La eficiencia sigue siendo necesaria, pero resulta insuficiente cuando no va acompañada de resiliencia.

España tiene la oportunidad de contribuir a este proceso mediante sus capacidades energéticas, logísticas e industriales y una relación más ambiciosa con América Latina, construida sobre inversiones, innovación y cadenas de valor compartidas.

Pero ninguna de estas oportunidades se materializará únicamente mediante declaraciones. Requieren recursos, coordinación y voluntad de ejecución.

La autonomía estratégica no consiste en controlar el mundo, sino en evitar que otros determinen por completo nuestras posibilidades de actuación.

Porque, cuando las circunstancias cambian y las certezas desaparecen, la verdadera medida del poder no es cuánto poseemos, sino cuántas opciones conservamos.

El verdadero poder es conservar la capacidad de elegir y actuar cuando más importa.